Rasa aman untuk bicara jujur ke atasan dibangun lewat perilaku sehari-hari, bukan lewat poster motivasi di dinding kantor. Gaji dan jenjang karier disesuaikan dengan tekanan kerja yang diminta. Contohnya sederhana, kalau satu tim biasanya menangani sepuluh proyek dalam sebulan tapi sekarang diminta menangani lima belas tanpa tambahan orang, yang perlu diubah adalah jumlah proyeknya atau jumlah timnya, bukan cuma cara tim itu bernapas menghadapi tekanan. Semua ini memang lebih mahal, dan hasilnya lebih lambat dibanding kelas meditasi dua puluh menit.
Semua ini juga menuntut sesuatu yang jarang mau diberikan perusahaan, yaitu berbagi kekuasaan untuk menentukan siapa yang menanggung beban kerja, bukan sekadar membagikan teknik supaya beban itu terasa lebih ringan. Kalau bicara soal manajemen sumber daya manusia yang serius, kesejahteraan karyawan seharusnya menjadi bagian dari cara organisasi dirancang sejak awal, bukan anggaran tambahan yang baru dicairkan setelah angka burnout terlihat tinggi. Ada satu kerangka berpikir kearifan lokal yang bisa membantu melihat persoalan ini secara lebih utuh, meski awalnya tidak dibuat untuk urusan kantor.
Tri Hita Karana, filosofi tentang keseimbangan antara manusia dengan Tuhan, manusia dengan sesama, dan manusia dengan alam. Filosofi ini bisa dipinjam untuk melihat tiga hal yang sama-sama perlu seimbang di tempat kerja: karyawan sebagai individu, organisasi tempat mereka bekerja, dan sistem kerja itu sendiri. Mindfulness hanya menyentuh yang pertama. Kalau organisasi tidak mau menata ulang beban kerja, dan sistemnya tetap timpang, keseimbangan yang dijanjikan hanya berdiri di satu kaki, padahal kaki itulah yang paling lemah untuk menopang semuanya sendirian. Jadi pertanyaannya bukan lagi apakah karyawan perlu belajar bernapas lebih tenang. Pertanyaannya, setelah kelas mindfulness selesai dan karyawan kembali ke mejanya, dengan target yang sama, atasan yang sama, dan jam kerja yang sama, siapa yang sebenarnya diminta berubah, dan siapa yang dibiarkan tetap seperti semula?
