Tanggal 13 September 2026 lalu, Maudy Ayunda minta maaf. Videonya yang ia unggah 21 Agustus 2026, "Mindfulness in the Age of Bad News", berisi cerita tentang caranya membatasi berita buruk supaya tidak stres. Tiga minggu kemudian, video itu ramai dikritik. Alasannya sederhana: tidak semua orang bisa memilih menjauh dari berita buruk. Ada ibu yang anaknya jadi korban keracunan program makan bergizi gratis. Ada keluarga yang rumahnya hilang karena kebakaran hutan. Mereka tidak punya pilihan untuk sekadar mematikan notifikasi. Maudy akhirnya mengakui satu hal penting, menjauh dari berita buruk itu sendiri adalah sebuah keistimewaan yang tidak dimiliki semua orang.
Kritik ini bermula dari satu akun di media sosial X yang berhenti mengikuti kanal YouTube Maudy. Alasannya, video itu dianggap tidak peka terhadap krisis yang sedang terjadi, mulai dari kebakaran hutan sampai kebijakan pemerintah yang dianggap bermasalah. Di Threads, Maudy bahkan mendapat julukan sindiran, "princess of the tone deaf". Publik juga mengingat kembali kontroversi Maudy sebelumnya: ucapan "pleasure is overrated", kehadirannya di acara mewah Louis Vuitton tahun 2024, dan komentarnya soal banjir di Sumatera. Bukan kali pertama ia dianggap bicara dari tempat yang terlalu nyaman.
Tapi yang menarik bukan soal Maudy. Yang menarik, hal yang sama persis terjadi setiap hari di kantor-kantor kita tanpa disadari, hanya dengan nama yang lebih sopan “program wellness”.
Datanya cukup mengejutkan. Survei Jobstreet menyebut Indonesia sebagai negara dengan pekerja paling bahagia di Asia Pasifik, 82 persen mengaku senang dengan pekerjaannya. Tapi di survei yang sama, 43 persen mengaku mengalami burnout, dan hanya 44 persen yang merasa tingkat stresnya masih wajar. Jadi, bahagia dan lelah berat ternyata bisa terjadi bersamaan. Riset lain dari SHRM, yang dikutip lembaga Human Care Consulting, menemukan lebih dari separuh karyawan mengalami burnout kronis. Empat dari sepuluh pekerja merasa pekerjaannya merusak kesehatan mental mereka. Pada generasi Z, angkanya lebih parah, 91 persen mengalami masalah kesehatan mental di tempat kerja, dan 35 persen di antaranya mengalami depresi. Skor kesejahteraan pekerja Indonesia tahun 2025 juga tercatat di angka 50,98, lebih rendah dari rata-rata dunia yang 58,62.
Kementerian Kesehatan bahkan pernah mencatat, pada 2023, sekitar 83 persen pekerja Indonesia mengalami gejala burnout. Sumber dan cara hitung angka-angka ini memang beda-beda, jadi tidak bisa langsung dijumlahkan. Tapi arahnya jelas “kelelahan kerja bukan masalah segelintir orang”. Masalah ini dialami oleh mayoritas pekerja kantoran di Indonesia. Bebannya juga tidak merata. Riset WHO dan Gallup tahun 2023 mencatat lebih dari 38 persen pekerja yang bekerja dari rumah di dunia mengalami kelelahan digital, akibat notifikasi yang tidak pernah berhenti. Di Indonesia, pola ini makin sering terlihat pada pekerja muda di industri teknologi, kelompok yang justru paling sering ditawari kelas mindfulness. Sementara budaya kerja "harus selalu siap dihubungi" yang menjadi penyebabnya, jarang sekali dipertanyakan. Jawaban perusahaan biasanya seragam, langganan aplikasi meditasi, kelas mindfulness bulanan, wellness Friday, atau webinar cara bernapas saat rapat menegangkan.
Polanya mudah ditebak. Skor kepuasan karyawan turun, kolom "tingkat stres" di laporan berwarna merah, lalu solusi yang paling cepat disetujui selalu yang paling murah dan paling tidak mengganggu apa pun, yaitu menambah anggaran pelatihan, bukan menambah orang atau menurunkan target kerja yang sejak awal memang berlebihan. Padahal, penyebab yang paling sering muncul dalam penelitian soal burnout justru beban kerja itu sendiri. Satu penelitian pada karyawan fintech di Jakarta bahkan menemukan, beban kerja menyumbang lebih dari separuh penyebab burnout pada karyawan yang mereka teliti, jauh lebih besar dari pengaruh lingkungan kerja. Artinya, sumber kelelahan itu sebenarnya bisa diukur dan diperbaiki. Tapi memperbaikinya berarti menambah tenaga kerja, mengubah target, atau menaikkan gaji.
Jauh lebih murah dibandingkan dengan melaksanakan program mindfulness kepada karyawan. Bayangkan skenario yang sering terjadi di banyak kantor. Hasil survei tahunan keluar, angka stres karyawan naik dibanding tahun lalu. Tim HR panik, lalu mengajukan anggaran untuk kelas mindfulness ke manajemen. Manajemen setuju, karena angkanya kecil dan tidak perlu persetujuan direksi. Enam bulan kemudian, kelas selesai, karyawan memberi nilai bagus di survei kepuasan pelatihan, dan laporan itu dianggap sebagai bukti masalah sudah ditangani. Tapi jumlah orang di tim tetap sama, target kerja tetap sama, jam lembur tetap sama. Tahun depan, survei stres kemungkinan besar naik lagi, dan solusinya, kelas mindfulness lagi. Pola ini sudah lama dikenal di dunia manajemen, dengan nama yang agak menyindir “McMindfulness”.
Istilah ini dipakai Ronald Purser, profesor manajemen di San Francisco State University, dalam bukunya yang terbit tahun 2019. Intinya kurang lebih begini, begitu perusahaan mengadopsi mindfulness, masalah kerja yang sebenarnya berasal dari sistem, diam-diam dipindahkan menjadi masalah pribadi karyawan. Karyawan yang mengeluh capek dianggap belum cukup pandai mengatur pikirannya sendiri, bukan sebagai tanda bahwa beban kerjanya memang berlebihan. Purser menyebutnya sebagai cara membuat karyawan tetap tenang, tanpa pernah mempertanyakan kenapa mereka harus setenang itu hanya untuk bisa bertahan. Meski demikian, bukan berarti program mindfulness itu tidak berguna. Banyak penelitian memang menunjukkan hasil yang nyata, stres berkurang, gejala burnout membaik, pada karyawan yang mengikuti latihan semacam ini.
Tapi para peneliti sendiri mengakui, hampir semua penelitian itu hanya mengukur perubahan pada diri karyawan, bukan pada sistem kerja atau cara pemimpin memimpin. Jadi buktinya kuat untuk klaim yang kecil, mindfulness bisa membantu seseorang menghadapi tekanan dengan lebih tenang. Tapi buktinya nyaris tidak ada untuk klaim yang lebih besar, bahwa mindfulness bisa menggantikan perbaikan pada sistem yang membuat tekanan itu muncul sejak awal. Cara paling gampang membedakannya, lihat apa yang terjadi setelah kelas mindfulness selesai. Kalau hasilnya dipakai untuk meninjau ulang beban kerja tim yang paling kelelahan, itu langkah yang sehat. Kalau hasilnya cuma berhenti di laporan kepuasan pelatihan, berarti mindfulness dipakai untuk menutupi masalah, bukan menyelesaikannya.
Di sinilah pengakuan Maudy jadi relevan untuk dunia kerja. Ia bilang, bisa menjauh dari berita buruk itu sendiri adalah keistimewaan, karena tidak semua orang punya jarak yang sama dari masalah yang sedang terjadi. Hal yang sama berlaku di kantor. Karyawan kontrak yang tiap enam bulan menunggu kabar diperpanjang atau tidak, jelas tidak punya ruang psikologis yang sama dengan manajer yang sudah bekerja sepuluh tahun, untuk sekadar tenang saat atasan tiba-tiba menambah pekerjaan.
Karyawan garda depan yang harus melayani keluhan pelanggan sepanjang shift, juga tidak punya waktu untuk jeda bernapas lima menit seperti yang diajarkan di pelatihan. Ketika kelas mindfulness diberikan ke semua orang dengan cara yang sama, seolah semua orang berdiri di posisi yang setara, justru di situlah ketimpangan yang sebenarnya jadi tidak terlihat. Ada cara yang lebih jujur, dan sebenarnya sudah lama dikenal dalam manajemen sumber daya manusia. Karyawan diberi kebebasan menyusun ulang tugasnya sendiri, bukan hanya diajari cara mengatur waktu. Beban kerja dihitung ulang berdasarkan data, bukan asumsi atasan. Target kerja dibuat transparan, supaya karyawan tahu batas wajar sebelum benar-benar kelelahan.
Rasa aman untuk bicara jujur ke atasan dibangun lewat perilaku sehari-hari, bukan lewat poster motivasi di dinding kantor. Gaji dan jenjang karier disesuaikan dengan tekanan kerja yang diminta. Contohnya sederhana, kalau satu tim biasanya menangani sepuluh proyek dalam sebulan tapi sekarang diminta menangani lima belas tanpa tambahan orang, yang perlu diubah adalah jumlah proyeknya atau jumlah timnya, bukan cuma cara tim itu bernapas menghadapi tekanan. Semua ini memang lebih mahal, dan hasilnya lebih lambat dibanding kelas meditasi dua puluh menit.
Semua ini juga menuntut sesuatu yang jarang mau diberikan perusahaan, yaitu berbagi kekuasaan untuk menentukan siapa yang menanggung beban kerja, bukan sekadar membagikan teknik supaya beban itu terasa lebih ringan. Kalau bicara soal manajemen sumber daya manusia yang serius, kesejahteraan karyawan seharusnya menjadi bagian dari cara organisasi dirancang sejak awal, bukan anggaran tambahan yang baru dicairkan setelah angka burnout terlihat tinggi. Ada satu kerangka berpikir kearifan lokal yang bisa membantu melihat persoalan ini secara lebih utuh, meski awalnya tidak dibuat untuk urusan kantor.
Tri Hita Karana, filosofi tentang keseimbangan antara manusia dengan Tuhan, manusia dengan sesama, dan manusia dengan alam. Filosofi ini bisa dipinjam untuk melihat tiga hal yang sama-sama perlu seimbang di tempat kerja: karyawan sebagai individu, organisasi tempat mereka bekerja, dan sistem kerja itu sendiri. Mindfulness hanya menyentuh yang pertama. Kalau organisasi tidak mau menata ulang beban kerja, dan sistemnya tetap timpang, keseimbangan yang dijanjikan hanya berdiri di satu kaki, padahal kaki itulah yang paling lemah untuk menopang semuanya sendirian. Jadi pertanyaannya bukan lagi apakah karyawan perlu belajar bernapas lebih tenang. Pertanyaannya, setelah kelas mindfulness selesai dan karyawan kembali ke mejanya, dengan target yang sama, atasan yang sama, dan jam kerja yang sama, siapa yang sebenarnya diminta berubah, dan siapa yang dibiarkan tetap seperti semula?
